Meritocrazia, mediocrazia. Le lezioni dalla fisica dei sistemi complessi. Dialogo con Andrea Rapisarda e Alessandro Pluchino. (di Michele Ciavarella e Simone Lucattini) (2)

Innovazione e competitività

Meritocrazia, mediocrazia. Le lezioni dalla fisica dei sistemi complessi

(dialogo con Andrea Rapisarda e Alessandro Pluchino)

di Michele Ciavarella e Simone Lucattini

Andrea Rapisarda e Alessandro Pluchino sono professori di fisica teorica all’Università di Catania, e hanno vinto, insieme a Cesare Garofalo (sociologo), il premio IG-NOBEL 2010 per “MANAGEMENT” dato dalla Harvard University, per aver “dimostrato matematicamente che le organizzazioni potrebbero diventare più efficienti se le promozioni fossero fatte a caso!”

“Il Merito. Pratica per lo sviluppo” propone oggi ai Lettori un dialogo a più voci per discutere delle tesi, apparentemente “eretiche”, di Rapisarda e Pluchino.

MC: Carissimi, mi sono ricordato del vostro famoso lavoro su principio di Peter e merito. Come forse non tutti sanno, Lawrence J. Peter è lo psicologo canadese che alla fine degli anni ’60 enunciò un principio, poi divenuto celebre, secondo il quale i membri di una organizzazione gerarchica, promossi attraverso selezione meritocratica, scalano i livelli della gerarchia fino a raggiungere il loro livello di massima incompetenza. La logica che sta dietro l’affermazione, apparentemente ironica, di Peter è che in molti casi, quando si è promossi al livello successivo della scala gerarchica perché si è bravi a fare il proprio lavoro, nulla garantisce che la nuova mansione, comportando in genere abilità e competenze diverse, possa essere eseguita con lo stesso rendimento della mansione precedente. Utilizzando la matematica e le simulazioni ad agenti, voi avete realizzato un modello estremamente semplificato di una organizzazione gerarchica virtuale (vedi figura) per mezzo del quale mostrate non solo che il principio di Peter è assolutamente reale, ma anche che è possibile contrastarlo promuovendo le persone a caso invece che per i loro meriti. Ricordo che il maggiore successo del vostro contributo è stato in USA perché, per quel sistema, la promozione “a caso” è un vero shock/cambio di paradigma: un insulto, quasi, al concetto di meritocrazia anglosassone. Forse proprio per questo il vostro studio è stato preso sul serio più in quel mondo, mentre in Italia dubito che abbia davvero suscitato riflessioni serie. D’altronde nemmeno il sistema italiano, basato spesso sulla mediocrazia della “casta”, mi pare stia andando lontano. Ma venendo al punto, sapete di qualche multinazionale o impresa che abbia adottato il vostro sistema di promozione casuale?

E ancora – consentitemi – , uno spunto di riflessione mi pare venga da un sociologo canadese, Deneault, che sta facendo notizia con un suo libro (non ancora tradotto in italiano) sulla “Mediocrazia”. Le tesi del libro sono ben sintetizzate da Mincuzzi del Sole-24ore: “Essere mediocri, spiega Deneault, non vuol dire essere incompetenti. Anzi, è vero il contrario. Il sistema incoraggia l’ascesa di individui mediamente competenti a discapito dei supercompetenti e degli incompetenti. Questi ultimi per ovvi motivi (sono inefficienti), i primi perché rischiano di mettere in discussione il sistema e le sue convenzioni. Ma comunque, il mediocre deve essere un esperto. Deve avere una competenza utile ma che non rimetta in discussione i fondamenti ideologici del sistema. Lo spirito critico deve essere limitato e ristretto all’interno di specifici confini perché se così non fosse potrebbe rappresentare un pericolo. Il mediocre, insomma, spiega il filosofo canadese, deve «giocare il gioco”.

AR: Caro Michele è proprio nel mondo anglosassone che la nostra proposta ha fatto centro ed è stata accolta molto bene. Ti metto qui di seguito alcuni link a interviste e opinioni in tema. Per quanto riguarda aziende che praticano qualcosa di simile ve ne sono tante. Dalla  Semco a Google, dove il ruolo delle gerarchie è molto ridotto, la pratica delle rotazioni dei ruoli molto incentivata e i suggerimenti dal basso o il lavoro a progetti propri dentro l’azienda i benvenuti. Se ci pensi il progresso scientifico funziona proprio cosi, con strategie bottom-up invece che top down… tutte le più grosse compagnie americane sono nate così (dalla Apple ad Amazon). In Europa invece è tutto il contrario. Bisogna rischiare, scommettere sull’improbabile e “andando a caso” spesso scopri cose che pensavi fossero impossibili, così come nuovi talenti. Il principio di Peter si può applicare non solo alle persone, ma anche alle idee, ai modelli, ecc. In fisica e biologia, peraltro, è ben noto che il rumore (ovvero un segnale completamente casuale) ha molto spesso un ruolo benefico, stimolando o stabilizzando dei processi che altrimenti non avrebbero luogo o non sarebbero altrettanto efficienti. Il Metodo Montecarlo d’altra parte funziona molto bene proprio in questa maniera e, da fisici/ingegneri, lo sappiamo bene!

SL: Davvero molto interessante. Peraltro, mi pare si superi una visione un pò ingenua e “muscolare” del merito.

MC: Credo che sia necessario chiarire bene per i nostri Lettori cosa vuol dire “promozione random o a caso” perchè come la meritocrazia ingenua ha i suoi rischi, anche la non-meritocrazia, o la meritocrazia a caso, potrebbe averne persino di peggiori. Promuovere “a caso” non mi pare esattamente essere quello che fanno Google e Facebook che, anzi, fanno a gara a prendere i migliori laureati delle migliori università, e li pagano anche milioni di dollari, già al primo stipendio. Pare peraltro che Mark Zuckenberg prenda tanto seriamente il “recruiting” dei migliori laureati, al punto che se ne occupa direttamente, conducendo le skype call di selezione. Qua in Italia gli stipendi da 200 mila euro, a leggere almeno i giornali, li danno magari a laureati non tanto brillanti, a 34 anni, purché fratelli di Ministri in carica, e forse non a caso… diffusa è comunque l’abitudine di usare le promozioni per propri tornaconti personali, per nepotismo, o per creare proprie cerchie di potere, in tutte le realtà, da pubbliche a private (una pratica denominata “Parental recruiting o job property” nel mondo anglosassone e che è ben sintetizzata in due articoli del 2011 sul Fatto Quotidiano e su Espresso dove “le giornaliste riportano fatti sconvolgenti: in Italia dalle Poste alle Ferrovie o alle banche private come Intesa San Paolo e Popolare di Milano i figli spesso scavalcano le trafile e passano avanti. Anche uno come Sergio Marchionne – da sempre a parole primo ambasciatore della meritocrazia nel luogo di lavoro – ha permesso che nella sua Fiat fino al 2006 ci fossero 636 borse di studio per figli di dipendenti “finalizzate all’assunzione”. …”. In questo senso, forse, sarebbe meglio “andare a caso”, invece che lasciarsi andare al nepotismo sfrenato. Ciò premesso, mi chiedo se una sana meritocrazia non abbia almeno il vantaggio di illudere i giovani che se lavorano sodo avranno una ricompensa. Se, insomma, si sparge la voce che si promuove “a caso”, non andranno tutti a pescare e godersi la vita invece di lavorare? E allora, tornando alla provocazione del canadese Deneault, non è che i mediocri stanno per prendere il potere o l’hanno già preso?

AR: Caro Michele nelle questioni che tu poni c’è un equivoco di fondo. Noi non diciamo che il merito non vada premiato, anzi va sicuramente fatto, ma con un incremento salariale, maggior tempo libero o con altri benefits. Noi diciamo che la promozione non va intesa come un cambio di ruolo. Bisogna premiare chi fa bene il proprio lavoro ma non cambiandogli il ruolo in cui lui o lei sa far meglio. Se devi sostituire il direttore di un ospedale con qualcuno del personale che hai all’interno è sicuramente sbagliato prendere il miglior chirurgo e metterlo a dirigere l’ospedale. Perché rischi un doppio danno, perdere il miglior chirurgo che dovrai sostituire con uno sicuramente peggiore e non sarai sicuro che lui farà al meglio il nuovo mestiere di direttore. Sarà sicuramente molto meglio pescare a caso, fra tutto il personale (ovviamente si possono anche richiedere dei requisiti minimi) che hai a disposizione. Se poi posso pescare dall’esterno allora, come dici tu, è meglio fare come fanno le migliori aziende al mondo, ossia cercare qualcuno che abbia ricoperto con successo lo stesso ruolo. Ma questa è una questione diversa: non stai utilizzando il personale all’interno della tua organizzazione. E comunque anche qui spesso il migliore in assoluto non esiste, perché le sue prestazioni dipendono anche dalle relazioni con l’ambiente in cui si trova. Un attaccante che ha giocato benissimo in una squadra, può giocare molto peggio in un’altra dove non interagisce bene con i suoi compagni. Ovviamente poi i nostri risultati hanno un valore statistico, cioè quello che abbiamo trovato funziona se fai una media su tante realizzazioni; nel singolo caso può sicuramente fallire. Spero di esser stato chiaro.

MC: Chiarissimo! Certamente è molto importante capire il vostro messaggio, liberandolo da possibili equivoci, e quindi abbiate pazienza se, con spirito critico, faccio domande al limite del naif. Ma, entrando più nel merito, immagino che, anche nel vostro sistema, la promozione al “nuovo incarico” di Direttore dell’Ospedale, per restare nell’esempio, comporti un incremento di stipendio, di status, di potere ecc. Pertanto a tale posizione, ragionevolmente, ambiranno molte persone. Se la scelta del promosso è puramente casuale ci vuole allora un notaio, magari controllato da un altro notaio, ad estrarre il nome del promosso. In effetti, un serio e controllato sorteggio, di fatto, consente di diminuire il peso dei “mediocri che hanno imparato il gioco”, come dice Deneault, e che magari stanno sempre vicini ai potenti, adulandoli, e asservendosi ad essi in tutto e per tutto, al solo fine i raggiungere una posizione apicale, e poi magari disconoscere i propri maestri e anche affossarli… D’altra parte, dal punto di vista dell’incentivo a lavorare bene, mi pare che hai chiarito che questo, nel vostro modello, consiste nella possibilità di avere un aumento di stipendio, senza salire la gerarchia. I mediocri di Deneault però qui rientrano in gioco, perché non escludono nemmeno questa forma di incentivo, e saranno lì a tramare in modo che i “criteri con cui si misura l’efficienza” siano stabiliti dai loro capi in modo consono alle proprie performance. Ben attenti ad evitare ogni critica nei confronti perlomeno di chi distribuisce gli “incentivi” e gli aumenti di stipendio. E questo bisognerebbe evitarlo. Non ci sarà forse una ragione “evoluzionistica” per cui i “mediocri” di Deneault vincono il gioco? Non saranno forse i più adatti? Questi miei spunti e riflessioni, li trovate ingenui?

AP: Riprendendo quanto già detto da Andrea, lo scopo principale del nostro lavoro sul principio di Peter è stato quello di mettere in guardia le organizzazioni gerarchiche dai rischi connessi ad un utilizzo “ingenuo” del concetto di meritocrazia applicato alle promozioni, almeno in quei tipi di organizzazioni in cui la mansione che si svolge al livello successivo nella scala gerarchica è abbastanza diverso da quello che si svolgeva al livello precedente. Quest’ultima è quella che chiamiamo “ipotesi di Peter”. E’ solo in questi casi che le strategie di promozione casuale, unite a un opportuno sistema di incentivi, fanno sentire i loro effetti benefici su due fronti: da un lato, come già è stato detto, selezionando a caso i dipendenti da promuovere, tali strategie evitano che i “migliori” vengano premiati cambiando loro le mansioni e rischiando di perdere i vantaggi legati alla loro competenza iniziale (piuttosto, bisogna premiarli con aumenti di stipendio o altri incentivi, ma non promuovendoli); dall’altro, come già notato anche da Michele, le strategie casuali evitano i nepotismi e smontano le strategie dei “mediocri”, che tramano all’ombra dei potenti per ottenerne vantaggi: tutti i dipendenti avranno infatti la stessa probabilità di essere promossi, ovviamente se il “notaio” farà bene il proprio dovere (ma è molto più facile assicurarsi di questo che non evitare le infiltrazioni dei mediocri nel sistema vigilando sui dirigenti).

E’ chiaro che per accettare questo nuovo quadro concettuale occorre attuare una rivoluzione copernicana nel nostro modo di intendere le promozioni: come osservava giustamente Michele, nel nostro sistema le promozioni vengono quasi sempre associate, oltre che ad un aumento di stipendio, anche ad un aumento di potere e ad uno status più elevato, che in teoria dovrebbero essere controbilanciati da un incremento di responsabilità. Di fatto però, in molti casi, come osserva lo stesso Michele, questo aumento di responsabilità è più teorico che pratico. Dunque perché non accettare il fatto che una promozione vada considerata solo come un cambiamento di ruolo, spesso nella direzione di mansioni meno specialistiche e più dirigenziali, sganciandola però da qualunque altro elemento che la renda appetibile e dunque ambita dai “migliori”? L’azienda brasiliana Semco, citata da Andrea, ha fatto proprio questo: nei piccoli gruppi di lavoro in cui è organizzata, il capo spesso guadagna meno del suo diretto sottoposto, e non gode di nessuno status privilegiato. In queste condizioni, ogni dipendente occupa la posizione in cui è in grado di espletare meglio il proprio lavoro e se lavora bene viene premiato con un aumento di stipendio, senza alcun cambiamento di ruolo. E quando il capo va in pensione chi prende il suo posto? Non sappiamo cosa fa la Semco in questi casi, ma è chiaro che noi le suggeriremmo di scegliere a sorte tra tutti i dipendenti. Così, se siamo fortunati, potremmo magari scoprire che il neo-promosso possiede abilità nascoste di tipo organizzativo/manageriale che con molta difficoltà sarebbero emerse in un regime di promozioni meritocratico.

Peraltro, nel nostro paper su Physica A del 2011, abbiamo mostrato che l’efficacia delle promozioni casuali, in presenza dell’ipotesi di Peter, non si riscontra solo nelle organizzazioni piramidali ma anche in organizzazioni topologicamente più complesse, fatte di gruppi di lavoro modulari disposti lungo i rami di un albero gerarchico. In quel paper abbiamo effettuato nuove simulazioni introducendo nel modello caratteristiche più realistiche (competenze degli agenti variabili con l’età, aumento non-lineare della responsabilità con il livello gerarchico, ipotesi mista per la trasmissione delle competenze da un livello al successivo, organizzazioni di dimensione variabile nel tempo) e confrontando volta per volta le efficienze relative ottenute nei due casi (struttura piramidale e struttura modulare) per una organizza- zione tipica di medie dimensioni. In tutte le situazioni considerate, i vantaggi offerti dall’introduzione anche di basse percentuali di promozioni casuali continuavano a rimanere sostanzialmente invariati. Allo stesso tempo, però, i risultati mostravano chiaramente come, indipendentemente dalla topologia dell’azienda, l’adozione di una strategia di promozioni completamente casuali produce effetti positivi sull’efficienza globale solo se si ha a che fare con organizzazioni con almeno il 50% di posizioni che obbediscono all’ipotesi di Peter, mentre negli altri casi promuovere i membri migliori continua ad essere una strategia vincente. Questo ci conferma definitivamente che l’introduzione di promozioni casuali non è sempre necessariamente la mossa migliore, ma certamente lo diventa quando l’ipotesi di Peter risulta predominante in un’azienda.

SL: Per Hayek (The Constitution of Liberty, University of Chicago Press, 1960, p. 87) la multiformità e la variabilità dei meriti personali ne rende impossibile ogni valutazione obiettiva. In questa visione, l’unico “giudice” dei meriti è, di fatto, il mercato. Sul fronte opposto, Rawls (A Theory of Justice, trad.it. S. Maffettone, Una teoria della giustizia, Milano, Feltrinelli, 1982) mette al centro del discorso sul merito la teoria della giustizia, per cui ogni disparità economico-sociale è giusta solo se arreca il maggior beneficio possibile alla parte più svantaggiata della società. E il merito, dipendendo da quella che Rawls definisce la “lotteria della natura”, non costituisce quindi il principio su cui fondare una società ordinata.  In tempi più recenti, si sono affermate teorie “miste” che tendono a contemperare il merito con criteri di giustizia. In tal senso, ad esempio, Miller (Principles of Social Justice, Cambridge, Harvard University Press, 1999, p. 140 s.), con la sua teoria della ricompensa, secondo cui la distribuzione di premi e vantaggi economici e sociali deve seguire uno schema giusto fondato sul principio di proporzionalità (compensi uguali a prestazioni uguali; compensi superiori a fronte di prestazioni superiori). A quali di queste visioni ritenete che il vostro modello, e il concetto di merito che indirettamente ne emerge, si avvicini maggiormente? 

AP: Per rispondere a questa domanda occorrerebbe ovviamente approfondire meglio le diverse posizioni citate. Quello che possiamo dire è che il nostro modello non entra nella spinosa questione della definizione di “merito”. Come docenti universitari, e Michele lo sa bene, abbiamo recentemente toccato con mano il fallimento dell’Anvur, l’agenzia che avrebbe dovuto enunciare dei criteri obiettivi per la valutazione del merito e che invece ha obbligato migliaia di docenti e ricercatori a sottrarre tempo al loro lavoro per annegare nei meandri numerologici della VQR. Ma è anche vero che quello della valutazione del merito nella ricerca scientifica è un ambito particolarmente difficile da quantificare (conta di più una sola pubblicazione su Nature in cinque anni, o venti pubblicazioni su riviste minori nello stesso intervallo di tempo? e come confrontare i settori bibliometrici con quelli non bibliometrici?). Diverso è il caso di una azienda, dove la performance dei dipendenti può di solito essere valutata quantitativamente guardando ai risultati raggiunti in termini di budget, o di introiti, o di efficienza del sistema. E’ per questo che abbiamo preferito concentrarci su organizzazioni gerarchiche di tipo aziendale, dando per scontata la possibilità di identificare i più meritevoli (quelli che abbiamo chiamato i “migliori”) e studiando le conseguenze della loro promozione indiscriminata sotto l’ipotesi di Peter, con le conseguenze nefaste che abbiamo già spiegato. Dunque, per quanto ci riguarda, e come abbiamo detto più volte, non si tratta tanto di definire cos’è il merito, ma di capire come affrontare e gestire i rischi che derivano da una applicazione “ingenua” del criterio meritocratico.

SL: Condivido questo approccio estremamente pragmatico al tema. E soprattutto ho molto apprezzato la vostra visione “eretica” e, senza dubbio, non ingenua. Anche io sarei tentato di dire che ormai, specie in Italia, l’unico modo per evitare nepotismo e mediocrazia sia il caso, il sorteggio. Ma non mi piace arrendermi. Al di là di ogni filosofica riflessione sulle capacità selettive del mercato o sul concetto di giustizia, bisogna in effetti puntare sull’organizzazione del lavoro, in azienda e nella pubblica amministrazione. In quest’ottica, molto interessante mi è parso il caso dell’azienda brasiliana Semco, che ha attuato un modello “raffinato” di gerarchia, fondato sulla competenza, sul saper fare un determinato mestiere, sulla rotazione degli incarichi, e non - consentitemi la battuta - sulla pianta di ficus in ufficio, spesso simbolo dell’italica gerarchia. Un esempio concreto, che segue un approccio innovativo, sì, ma basato su ragionevolezza e proporzionalità. Dove il “sottoposto” (nella scala gerarchica) guadagna più del proprio “capo” perché in possesso di competenze specialistiche evidentemente maggiormente “stimate” sul mercato delle professioni. E dove le competenze manageriali non necessariamente si legano ad una visione quasi sacrale del potere. Penso, mentre scrivo, a quante resistenze incontrerebbero simili cambiamenti in un mondo come quello della pubblica amministrazione.

MC: L’altro giorno ho avuto occasione di partecipare ad una giornata di un importante master di management, e un esponente di un importante studio di head hunting ha esposto la sua teoria: non è tanto un problema di meritocrazia che abbiamo in Italia, perché “ingiustizie” ce ne sono e ce ne saranno sempre. Ovunque. Anche nel mondo anglosassone o in USA. Il problema è piuttosto di percentuale, ovvero la forte tolleranza (in %) di incompetenza rispetto alle posizioni ricoperte (ha anche fatto una matrice posizione ricoperta / potenzialità di crescita). È il tasso di tolleranza che uccide in Italia e che è diverso dagli altri paesi. Ora, la conclusione è molto semplice. O lavori secondo le regole del gioco (cosa NON facile) oppure cambi azienda. O paese………

SL: Vorrei concludere auspicando che questo dialogo possa continuare, aprendosi anche ad altri interventi, di studiosi di altre discipline o di “semplici” appassionati al tema del merito. To be continued …  

Per ulteriori informazioni sul lavoro dei Proff. Rapisarda e Pluchino, si veda:

http://www2.dfa.unict.it/home/rapisarda/

http://www2.dfa.unict.it/home/pluchino/

Bibliografia essenziale

Sul nepotismo in Italia, da Il Fatto Quotidiano:

http://www.ilfattoquotidiano.it/2011/07/01/litalia-peggiore-quella-del-nepotismo/134399/

e su l’Espresso:

http://web.uniroma2.it/modules.php?name=RassegnaStampa&op=visArt&id=26541

Sulla Semco:

G

Editorial del Financial Times: http://podcast.ft.com/2010/11/17/dont-give-hiring-a-moments-notice/

Articolo su The Guardian: https://www.theguardian.com/education/2010/nov/01/random-promotion-research

Editorial del New Scientist: https://www.newscientist.com/article/mg20427392.600-why-your-boss-is-incompetent/?full=true

Articolo del NYT:

http://www.nytimes.com/projects/magazine/ideas/2009/#r-2

 30 gennaio 2017

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